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Em conselhos de administração, uma dança de poucas cadeiras

Por Luiz De França | Para o Valor

Silvia Costanti / Valor
Cláudia Goulart assumiu a presidência da Vyttra Diagnósticos depois de atuar em onze conselhos de administração

SÃO PAULO  -  O mercado para conselheiros administrativos está em alta, como indica o levantamento feito pela consultoria Korn Ferry Hay Group. De acordo com pesquisa conduzida com 60 das grandes empresas negociadas na Bovespa, a remuneração média de um conselheiro nessas companhias aumentou 70% nos últimos quatro anos, contra inflação acumulada de 30% no mesmo período. Somente entre 2015 e 2016, o rendimento subiu 22%. Enquanto isso, no mercado executivo os ganhos ficaram abaixo da inflação.

O motivo de tanta valorização é efeito da Operação Lava-Jato, da Polícia Federal. “Como os conselheiros têm responsabilidade fiscal e jurídica pelos atos da empresa, elas passaram a se cercar de pessoas que vão exigir maior lisura e correção dos atos administrativos”, diz Felipe Collesi, gerente da Korn Ferry Hay Group. 

Trocando esses dados em cifras, a média de remuneração anual, incluindo o bônus, nas empresas pesquisadas, para um conselheiro é de R$ 500 mil, enquanto para um presidente de conselho pode chegar a R$ 1 milhão. Não é exatamente o porte da empresa que dita o preço pago, mas os nomes que a companhia quer ter. Segundo Collesi, um conselho “turbinado” com pessoas de renome vai custar mais caro. Números assim são animadores para quem busca entrar no seleto clube dos conselhos de administração. Essa costuma ser uma posição que abre portas para outros lugares, para quem consegue furar o cerco, claro. Foi o que aconteceu com a economista Cláudia Goulart quando chegou, em 2012, à Pixeon, do segmento de tecnologia em gestão de saúde. 

Desde então, a ex-executiva da GE Healthcare passou por onze conselhos. Todos na área de saúde. “Eu nunca havia pensado em ser conselheira, mas o desafio me chamou para esta oportunidade”, conta Cláudia, que havia sido indicada por um dos investidores da Pixeon, na época uma startup. Para ela, o desafio foi aprender que não era executiva e que não participaria do dia a dia da empresa, mesmo estando em contato permanente com os gestores. “Meu DNA é muito mais de execução do que de ‘advisor’, o que explica o fato de eu sempre acabar colocando um pouco a mão na massa em todas as empresas nas quais participei como conselheira”, conta. 

Essa característica foi o que a fez voltar à vida executiva depois de cinco anos afastada. Desde março de 2016, Cláudia é presidente da Vyttra Diagnósticos, empresa do mercado de diagnóstico in vitro. “Acho que a melhor fórmula é poder atuar como conselheira e executiva ao mesmo tempo. Hoje, quando vou às reuniões de conselho, percebo que posso agregar de forma diferente, pois estou vivendo o dia a dia do mercado de saúde.”

Em geral, conciliar a função de executivo e conselheiro funciona para quem tem poucas cadeiras. Não é o caso do engenheiro Silvio Genesini, que dedica 60% do tempo em cinco assentos diferentes, entre eles o da Cnova do Grupo Pão de Açúcar e do Grupo Algar. Quando deixou a última função executiva, planejou dividir o tempo entre ser conselheiro de grandes empresas e investidor e conselheiro de startups e empresas inovadoras. “Dessa maneira, a experiência poderia ser mais completa, envolvendo questões de transformação de grandes corporações e o contato direto com a comunidade de inovação”, conta Genesini. 

Mesmo já tendo sido presidente da Oracle Brasil e outras empresas, ele admite que quando começou, em 2013, o trabalho de conselheiro não era exatamente como imaginava. A surpresa foi constatar que a parte financeira e de monitoramento toma muito mais tempo do que devia e as questões estratégicas menos. “Acredito que os conselhos estão mudando para serem mais estratégicos, focados mais em transformação cultural do que no controle da administração.” Aos executivos que querem ser conselheiros e, eventualmente, fazer transição de carreira, Genesini sugere experimentar um conselho fora da área de atuação. 

Foi o que fez o jornalista e empresário Waldomiro Carvas Junior quando resolveu aceitar o convite para ser conselheiro do hospital A.C.Camargo Cancer Center. “Não era algo que estava nos meus planos, pelo menos à época em que recebi o convite. Mas, considerando minha formação, experiência profissional e atuação com causas sociais, aceitei de pronto e passei a estudar o máximo possível.” Atualmente, ele dedica entre 15% e 20% do tempo mensal ao conselho. Mas se programa para nos próximos cinco anos poder separar a metade do tempo para atuar nesse e em outros conselhos que possam surgir. 

De acordo com Fernando Andraus, diretor-executivo da Page Executive, a demanda por conselheiros cresceu nos últimos anos, mas existe uma percepção de que a oferta está maior. No programa de formação de conselheiros da Fundação Dom Cabral (FDC), o interesse cresceu, sobretudo por quem ainda não é conselheiro mas deseja atuar nessa função no curto e médio prazo. “Verificamos aumento de 20% a 30% de participantes que ainda não são conselheiros em cada uma das turmas em relação ao ano anterior”, afirma Adriane Rickli, gerente do programa.

Outro aumento registrado pela FDC é a participação feminina, que bateu recorde em 2016, atingindo 20% das inscrições. O interesse das mulheres também cresceu nos cursos para conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Há oito anos, essa participação era inferior a 10% e, atualmente, varia entre 12% e 20%. “Os números ainda são baixos, mas refletem aumento gradual”, diz Adriane de Almeida, superintendente de desenvolvimento do IBGC.

De acordo com o relatório do próprio IBGC, que analisou 339 empresas, somente 7,9% do total de assentos efetivos disponíveis nos conselhos de administração são ocupados por mulheres, o que deixa o Brasil bem distante da lista dos dez países com maior percentual feminino. Em décimo lugar está Israel, com 16,6%. “Há muito mais mulheres qualificadas e interessadas em participar de conselhos do que se imagina”, diz a administradora Deborah Wright, conselheira do Banco Santander do Brasil. Para ela, que passou por sete conselhos, o cenário continua o mesmo que viveu quando estreou como conselheira, com pouca representatividade do talento feminino. “A experiência mostra que um conselho diverso é mais eficaz. Afinal, um olhar plural, com opiniões diferentes e complementares, tornará o processo de tomada de decisão mais rico e consistente”, diz. 

Assim como Deborah, o administrador Enio Coradi chegou a um conselho pela primeira vez, em 2011, também por indicação.  Era para o conselho da Labtest Diagnóstica, laboratório de produção de reagentes para análises clínicas, em Minas Gerais. A experiência foi tão boa que logo veio o conselho do Banco Mercantil do Brasil, onde ficou por cinco anos, e a Companhia Industrial Cataguases. Para ele, o que mais chamou a atenção quando estreou no cargo foi descobrir que, além de capacidade técnica, é preciso ter diplomacia para interagir com diferentes pontos de vista, tanto dos pares quanto dos acionistas e administradores que comandam o negócio. “Nós, latinos, às vezes, tendemos a levar certas discussões para o lado pessoal, o que não é correto.” 

Embora a indicação ainda seja fator predominante no processo de entrada em um conselho, passou a ser importante estar no alcance do radar dos headhunters, pois o número de buscas de conselheiros por meio das consultorias em recrutamento tem crescido. A consultoria Havik, por exemplo, viu o volume para esse tipo de trabalho crescer mais de 50% nos últimos dois anos. Atualmente, são conduzidas oito posições por ano. Fábio Fonseca, sócio da Havik, alerta que o histórico atual ou anterior em outros conselhos é fundamental no processo de avaliação. Contudo, o perfil e a maturidade do executivo pesam muito. “Um bom conselheiro agrupa competências raras, como poder de influência, gestão de conflitos e capacidade de desenvolver um plano estratégico exequível. E a maioria leva tempo para desenvolvê-las na plenitude demandada para cada projeto.”

Como essas experiências normalmente estão associadas à senioridade da profissão, é de esperar que os conselheiros mais demandados sejam ex-diretores executivos e financeiros que tiveram atuação relevante nos setores em que atuam. Fonseca explica que a demanda tem sido comum em todos os tipos de organização, desde pequenas, médias e grandes, nacionais ou multinacionais. Segundo ele, há uma crescente procura em fundos de private equities e empresas familiares em processos de profissionalização. 

As startups também estão abrindo posições, visto que isso passa a ser uma exigência dos investidores. Nesses casos, o conselheiro é solicitado a opinar muitas vezes a partir de uma gama de informações e entendimentos que vêm com o filtro dos empreendedores. Nesse quesito, Cláudia Goulart, presidente da Vyttra Diagnósticos, que tem experiência em startups na área de saúde, acrescenta que às vezes faltam elementos concretos que ajudem o conselheiro a opinar com mais embasamento e propriedade.  “Uma empresa menor precisa de conselheiros que possam apoiá-la em questões como desenvolvimento de gestão e governança. Alguém disposto a ajudar a estruturar o RH, o marketing ou a abrir portas de novos clientes.” Bem diferente de uma companhia maior de capital aberto, em que o conselheiro tem atuação na estratégia e nas formalidades corporativas. As possibilidades existem, mas ser conselheiro em tempos de crise econômica e política não é nada fácil. Aos interessados, é preciso redobrar a atenção.